Эффективное управление проектами.

Уменьшение жизненного цикла товаров и услуг, необходимость резкого сокращения сроков разработки и внедрения новых сервисов, а также увеличившееся внимание к персонализации предложений на рынке, позволяющих удерживать клиентов, задают повышенные требования к динамичности управления и закладывают тенденцию смещения структур управления от классических функциональных подходов (с управлением исключительно на уровне финансовых показателей) в сторону проектной деятельности. В связи с этим закономерно возникает проблема оценки эффективности системы управления проектами.

Система управления проектами по КПЭ. Почему эффективно внедрять?

В настоящее время заметно вырос интерес к методам оценки проектной деятельности и эффективности управления проектами. То есть оценка результатов бизнеса становится важна не только в целом, но и по конкретным программам, проектам, мероприятиям, заказам и т. д. Вопросы балансировки портфеля, определения долей проектов и их весов в затратах, рентабельности и сроках отвлечения ресурсов на реализацию (в том числе персонала) создают особый характер бюджетирования с попроектным/позаказным учетом и планированием. В качестве примера мы будем рассказывать о нашем заказчике - группе компаний N, которая состоит из инвестиционной головной компании, строительной компании, проектной компании и управляющей компании (обслуживание построенных объектов). Наличие в портфеле большого числа объектов разной степени готовности ставит задачу разработать и автоматизировать инструмент, позволяющий выявлять проекты-доноры с высокой эффективностью и проекты с пороговым значением рентабельности. Причем принимать управленческие решения о целесообразности последних, а в случае имиджевой или стратегической их необходимости понимать размер их доли в общем портфеле и балансировать структуру портфеля таким образом, чтобы обеспечить общую финансовую устойчивость.

Составляющие системы управления проектами/портфелем проектов

Классические планы варьировались в основном в рамках уточнения прогноза размера планфактных отклонений, тогда как в проекте большее внимание уделяется механизмам наиболее раннего выявления триггеров изменений (факторов рисков и возможностей). Исходя из этого отдается предпочтение гибким прогнозным моделями, которые позволяют задавать условия и моделировать ситуации и их последствия. Кроме того, только финансовых триггеров становится недостаточно: они возникают уже как следствие операционной деятельности и в этот момент управляемы лишь в контексте корректировок будущих параметров, и следовательно, акцент смещается в сторону натуральных показателей линейного порядка и их влияния на финансовые. То есть в зависимости от того, как операционная деятельность обеспечивает или не обеспечивает успешность выполнения финансовых показателей, выясняется, что тут одной логической связи недостаточно – нужен математический расчет.

Для возможности сравнения проектов между собой необходимо определение натуральной единицы измерения результата проекта, его эффективности, кроме денежного параметра, единой базы для оценки. Это переход от системы функциональных обособленных единиц со своими критериями оценки эффективности подразделения в сторону сквозной целевой единицы объемов.

В нашем примере на стадиях маркетингового анализа, планирования и проектирования – очевидной единицей измерения являются квадратные метры жилья/коммерции, однако себестоимость этого квадратного метра существенно зависит от проектного решения, расположения, выбора материалов (фасада и т. д.), квартирографии и эффективной доли «непродаваемой площади» (МОП – места общего пользования и технические помещения). Последняя крайне важна, поскольку несет на себе затраты, сопоставимые с продаваемой площадью, а размер ее формально не важен внешним организациями, на которые в большей степени ориентируется проектировщик, так как его цель – согласование проекта. С момента получения разрешения на строительство на самой стройке жилья, квадратных метров, как таковых, в общем-то и нет: есть метры кубические или погонные, тонны и т. д. В то время как квадратные метры и квартиры являются основной базой дохода и себестоимость считается также на 1 продаваемый квадратный метр, хотя окончательно формируется эта себестоимость существенно позже старта продаж и установления стоимости метра к продаже.

Собственно, с управленческой точки зрения такая себестоимость просто констатирует факт. Да и каждый проект уникален по проектному решению, по техническим условиям: как тут понять эффективным ли было это решение, подкачали ли тендеры или строители подвели? Вот тут и помогла бы единая мера для всех проектов и объектов и попередельный учет. Тогда можно понять, почему этот монолитный каркас 1м² жилья объекта А обошелся нам в Х рублей, а объекта В на 2000 рублей дороже? А факторный анализ (также являющийся элементом модели) позволяет понять, что произошло это из-за завышенного коэффициента армирования, некачественной работы по геодезическим изысканиям, которая, в свою очередь, появилась из-за сокращения сроков, отведенных на этот этап. То есть отвечать за это должен ГИП проекта, а в подчинении у него фактор маркетологов, которые затянули свой этап.

В ГК N график проекта появлялся лишь с момента получения разрешения на строительство и, соответственно сроки на подготовительные этапы анализа и планирования проекта (маркетинг, финансы – расходы и источники, подбор земли в портфель, ППТ и эскизное проектирование, коммерция – доходы, проектирование) не формализованы. А ведь по сути управлять себестоимостью на этапе тендеров, а тем более стройки поздновато, так как большинство затрат уже заложено натуральными показателями проектной документации. А проектировщики, ориентируясь не на бизнес-задачи, а на согласующие органы и защищенность своего блока работ, стараются укрупнить данные проектной документации, подготавливаемой для получения разрешения на строительство. Тогда как сметчикам и тендерным специалистам очень важно заранее знать параметры, достаточные для понимания объемов работ, технических характеристик материалов и соответственно стоимости, чтобы иметь время на поиск на рынке лучших решений, материалов и лучших предложений по работам. По нашему же опыту работы со строительными компаниями, тендеры обычно работают в авральном режиме и времени на исследовательско-аналитическую работу у них просто нет, да и дальнейшие соглашения по дополнительным объемам съедают большое количество времени. Вместе со специалистами проектного офиса ГК N мы прикрепили стадии проекта, начиная от анализа ресурсоемкости портфеля, выявления необходимого объема в квадратных метрах к приобретению, выбора участка земли к застройке, маркетингового исследования (стадия, на которой коммерсанты и маркетологи разрабатывают концептуальные требования к проекту, позволяющие выполнить план по доходам), ППТ и эскизный проект, финансовое моделирование, стадия П и далее стандартный график тендеры/закупки параллельно с разработкой РД и стартом строительных работ, завершение же проекта включает в себя стандартный этап получения акта ввода в эксплуатацию, а также передачу объектов (квартир, коммерческой недвижимости, социальных объектов, дорог, сетей, котельных и т. д.) и обслуживание управляющей компанией. Эти стадии становятся основой операционного цикла – будущей целевой воронки (см. ниже).

Определив нормативные объемы работ/материалов на единицу продаваемой площади и нормативы оптимального выхода продаваемой площади на этаж, на объект и на проект при проектировании, можно еще на ранних этапах, задолго до разрешения на строительство проанализировать, насколько финансово эффективно будет проектное решение.У ГК N план продаж ставился в рублях, плановая же структура продаж не задавалась, что привело к тому, что в запасе оказывались неликвидные квартиры, содержание которых ложилось на плечи управляющей компании. Выработанная совместно плановая структура продаж (что, в каком объеме, кому, в каком периоде, по какой цене и кто будет продавать) помогла увидеть эффективность продаж. Коммерческий директор получил инструмент контроля и управления через среднее значение продаваемой площади (если средний метр растет – продаем больше трехкомнатных, падает – студии и однокомнатные) и при малейших колебания спроса возможность быстро реагировать на него. Отслеживаете ли вы, что и когда продают ваши менеджеры? Есть ли у вас инструмент, позволяющий сразу понять, уходят ли ликвидные студии и однокомнатные на нулевом этапе по минимальной цене при отсутствии проблем с финансированием стройки, оставляя в товарном запасе трехкомнатные? Насколько эффективно взаимодействие с агентствами-посредниками, создают ли они конкуренцию внутренним менеджерам?

Сформировать и отслеживать пул этих и других триггеров можно благодаря постановке системы бюджетирования, ориентированного на результат (БОР).

Шаги построения системы КПЭ по методологии БОР

Целевая воронка

Целевая воронка – это описание последовательности процесса реализации проекта в форме показателей результата каждого этапа. Целевая воронка охватывает процесс планирования и анализа до момента непосредственной реализации проекта, сам процесс реализации и продажи (до или после). Если в классических моделях применяется принцип конверсии потенциального объема натурального результата в реализованный/ оплаченный объем, то в проекте, как правило, только на стадиях анализа и планирования абсолютное значение объемов может меняться, после этого заданный объем уже будет неизменен и большее внимание уделяется факторам времени, стоимости, наличию и достаточности ресурсов и качества, которое, как правило, выражается в том же изменении сроков реализации или стоимости (текущей или дальнейшей при эксплуатации).

Показатели эффективности для участников проектной деятельности

Таким образом, к стандартным факторам стоимости в формате удельных (приведенной стоимости за единицу), общей суммы затрат и времени как нормативной длительности этапа добавляются факторы, отслеживающие «физику» работ. То есть до момента фиксации выполнения работ для оплаты возникает сам физический результат – метры, тонны, штуки и т. д. Именно регулярный ежедневный/еженедельный контроль их появления во времени позволяет понимать вероятность выполнения этапа в срок и обоснованность дополнительных соглашений на измененный объем. И общие метрики эффективности проекта по PMBOK (процент выполнения проекта, сроков и стоимости) можно рассчитать формулами из первичных данных, собранных с достаточной аналитичностью.

Отслеживая отклонения (по срокам, объемам, деньгам), можно оценить как степень влияния подразделений на ход проекта, так и эффективность администрирования проекта/портфеля в контексте управления общими ресурсами – протяженность сетей, дорог, коэффициент использования земельного участка или сроки реализации социальных объектов.

Финансовые показатели объема капитальных вложений, размер и ликвидность непроданного запаса, себестоимость единицы продукции и т. д. – выстраивая из них логическую иерархию, мы получаем комплексную модель с иерархической структурой от основной цели компании вниз на драйверы ее достижения (ключевые показатели топ-менеджеров), далее раскрывающиеся на различные показатели линейных руководителей. Модель предусматривает возможность расчета любых показателей на базе имеющихся в модели при достаточности аналитики.

Пример перечня показателей верхнего уровня для строительно-монтажного управления (СМУ):

Эффективность СМУ

Результативность
Количество м² жилья/встроенных помещений (паркинги, коммерция), сданных в эксплуатацию
Доля МОП и технических помещений, сданных в эксплуатацию Отклонение по м² Количество м² жилья/ встроенных в разрешении/ экспертизе
Доля МОП и технических помещений в разрешении/ экспертизе
% завершения проекта
в периоде
Отклонение по срокам
Отклонение по объемам
Экономичность
Себестоимость м²
Изменение суммы затрат

Экономическая модель

Сформировав логически связанный перечень показателей, оценивающих эффективность деятельности, получаем необходимость автоматизировать их учет и контроль, а для этого надо понять, как их рассчитывать. Для этих целей строится экономическая модель, включающая в себя формулы расчета и паспорт показателя: единицы измерения, аналитики, место в иерархии показателей, лицо, ответственное за значение показателя, периодичность сбора данных по факту, источник данных и т. д. Кроме имевшихся ранее показателей используются и технические, необходимые для формирования математических связей при автоматизации модели. При тестировании модели она заполняется данными прошлого периода, что позволяет не только проверить корректность построенных математических связей, но и понять степень влияния каждого показателя на итоговый результат. Именно на принципах существенности влияния показателя основывается в дальнейшем система стимулирования.

Эффективное управление проектом во многом зависит от множества факторов. К ним можно отнести:

1. Четко поставленные цели. Начиная уже с философии проекта (или его миссии). Приверженность проектной группы заявленным целям.

2. Компетентный руководитель проекта. Грамотный, коммуникабельный руководитель, имеющий необходимый технический и административный опыт.

3. Поддержка со стороны руководителей высшего звена. Все заинтересованные стороны должны знать об этой поддержке и ее чувствовать.

4. Компетентные члены проектной группы. Успех проекту обеспечивает грамотная и подготовленная группа исполнителей.

5. Достаточное ресурсное обеспечение. Финансовые, кадровые, материальные и другие ресурсы в достаточном количестве.

6. Адекватное информационное сопровождение. Наличие необходимой для реализации проекта информации о его целях, статусе, изменениях, организационных условиях и потребностях клиентов.

7. Механизмы управления. Механизмы управления происходящими событиями и выявления отклонений от плана.

8. Обратная связь. Все заинтересованные стороны по проекту должны иметь возможность изучать положение дел и вносить соответствующие предложения и коррективы.

9. Отзывчивость к клиентам. Все потенциальные пользователи проекта получают информацию о состоянии дел по проекту.

10. Механизмы поиска и коррекции отклонений. Система мер по поиску проблем и устранению их причин.

11. Неизменность состава участников проекта. Кадровая составляющая проекта на весь срок его реализации должна в максимально возможной степени оставаться постоянной. Частая смена кадров может привести к распылению накопленного группой опыта.

Эффективное управление проектами никогда не может происходить автономно. Успех проекта всегда предполагает вклад и координацию со стороны инвесторов, ищущих возможности получения прибыли в постоянно изменяющейся ситуации на рынке.

Обеспечение свободной связи обеспечивает обратную связь с командой проекта, мотивирует ее. Это позволяет увеличить вероятность того, что в целом проект будет закончен вовремя, в пределах бюджета, с полностью достигнутыми целями. То есть речь идет о эффективности проекта.

Во многих организациях, управлением проектами занимаются специалисты, не обученные формальным методам управления проектами. Если обеспечить их этими знаниями, планировщики смогут более четко ставить цели и получать обратную информацию. Как, в свое время, компьютеры, сейчас Internet и новые технологии взаимодействия изменяют методы выполнения работ. Эти технологии облегчают нам постановку целей проекта и групповое планирование, особенно с теми, кто имеет разные условия работы.

Хотя групповая работа важна на всех стадиях планирования проекта, особенно эффективна технология в управлении сроками, проектным взаимодействием рисками, поставками, качеством и интеграционными процессами проекта.

«Эффективное управление проектами -- это интеграция информационных систем планирования с управленческими процедурами и организационной структурой. При этом покупка удачного программного обеспечения не равносильна успешной постановке управления проектами в организации. Именно качество внедрения системы определяет различие между «хорошим» и «плохим» пакетом.

Опыт осуществления проектов показывает, что последовательное применение современной методологии проектного менеджмента позволяет сэкономить до 20% средств, выделяемых на реализацию проекта. При этом собственно затраты на управление не превышают нескольких процентов от общей стоимости проекта.

Сегодня, чтобы преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо обеспечить оптимальное сочетание отлаженных бизнес-процессов в структурах управления с динамичными и нацеленными на конечный результат проектными подходами.

Можно выделить и критерии успешности проектов. Институт Санкт-Галлена и Международный институт обучающих организаций и инноваций (МИООиИ) в Мюнхене недавно предоставили результат обсуждения успешных и неуспешных проектов с более чем 500 сотрудниками из 111 предприятий Германии, Австрии, и Швейцарии и исследовали критерии успеха.»

В результате выяснилось, что причины неудач имеют в меньшей степени промышленно-экономический или технический характер, а во многом связаны с культурой предпринимательства, коммуникационными и информационными процессами на предприятии.

Были выведены следующие критерии, которые отличают успешные проекты от неудачных следующими параметрами:

· Общая готовность к изменениям (определяется в общей направленности коллектива на обучение, преобразования и улучшение деятельности);

· Культура конфликтов (свободный обмен информацией и мнениями, а также открытость для критики);

· Личная ответственность сотрудников за результаты труда (чем большими полномочиями обладает каждый в отдельности, тем скорее он готов взять на себя ответственность, и тем больше его личная инициатива и мотивация);

· Культура доверия (доверительные отношения, приятный климат открытости, искренности и честности в общении друг с другом в коллективе повышает вероятность успеха проектов);

· Отсутствие иерархии (в команде роль иерархии должна быть сведена к минимуму, что необходимо для повышения мотивации и творческого подхода сотрудников);

· Коммуникационная и информационная культура (интенсивный обмен информацией и открытые коммуникации, т.е. высокая степень гласности, означают хорошее сотрудничество и основу для развития инноваций).

На современном этапе развития проектный менеджмент признается наиболее эффективным инструментом ведения дел. Количество проблем (энергетических, экологических, ресурсных, социальных) постоянно нарастает, и решить их можно только с применением и инновационных технологий и управленческих решений. Организация работы по конкретным замыслам свойственна большинству зарубежных компаний и все активнее внедряется в России, и не только в бизнесе, но и в государственных органах.

Чтобы ответить на вопрос, что такое проектный менеджмент, необходимо понять отличительные особенности внедрения проекта от других способов деятельности. Он характеризуется такими особенностями:

Ориентированность на конкретный результат . Все действия, выполняемые во время внедрения идеи, взаимосвязаны и направлены на достижение заранее установленной цели. Важна именно завершенность, если происходит совершение каких-то процессов без осязаемого результата – то это не проект.
Ограниченность в наличных ресурсах . Как правило, любая инициатива реализуется с учетом имеющихся ресурсов, в первую очередь финансовых, человеческих и временных. Всегда устанавливается точный или приблизительный срок завершения всех работ, а также составляется смета и график реализации.
Уникальность . Имеется в виду то, что предполагается впервые выпустить какой-либо продукт или внедрить новую услугу.

Проектирование – это мероприятия по составлению и разработке начинания от возникновения концепции до воплощения ее в реальность. Для воплощения идеи в жизнь составляется план, который представляет собой сценарий всех последующих действий с разбивкой по временным отрезкам и осуществляемым процессам. Процессы могут проводиться как параллельно, независимо друг от друга, так и в тесной взаимосвязи. Инновационные разработки требуют глубинных знаний в разных сферах человеческой деятельности: экономике, строительстве, финансах, работе с людьми. Реализация идеи всегда влечет за собой определенные изменения, а чтобы ими качественно управлять, назначается человек, имеющий специфические знания – проектный менеджер.

Можно сказать, что проектный менеджмент – это профессиональная деятельность человека, суть которой состоит в том, чтобы использовать самые современные знания, методы, средства, технологии для и воздействия на людей с целью достижения требуемого результата. Традиционное операционное управление не способно оперативно изменяться и интегрироваться в стремительно развивающиеся и изменяющиеся условия внешней среды.

Проектное управление производится исходя из этапов жизненного цикла начинания:

Инициация (предварительное оценивание сроков, необходимых ресурсов, постановка задач и анализ рисков).
Планирование (поиск инвестора, расчет бюджета, целевых показателей, рисков и расписания действий).
Реализация (контроль над выполнением плана и достижением промежуточных результатов, поэтапное финансирование, внесение необходимых изменений в план).
Закрытие (оценка степени выполнения поставленных задач, потраченного времени, прибыльности замысла, работа над ошибками).

Использование проектного менеджмента (Project management) в международной практике является инструментом реализации новаторских замыслов и высокоэффективной технологией управления в нестабильных и неопределенных системах, которые быстро развиваются и изменяются. Это в первую очередь относится к налоговым, законодательным, ресурсным системам. Применяя такую систему управления, можно разрешить сложные проблемы производственного, научного и социального характера.

Некоторые руководители фирм используют Project management на отдельных направлениях своей деятельности, требующих продвижение новых технологий и товаров, или же решают с их помощью отдельные прикладные задачи с творческой составляющей. Создается своеобразное "предприятие внутри предприятия", которое не оказывает негативного влияния на главные производственные задачи. Кроме того, классическим примером этого подхода может служить производство крупных комплексных продуктов (авиакосмическая отрасль, судостроение, военно-промышленный комплекс).

Однако существуют и так называемые проектно-ориентированные компании, способом существования которых как раз и является уникальная деятельность в течение определенного периода времени, направленная на конечный результат. Их отличительными особенностями являются:

стратегический подход;
командная работа;
самоорганизация;
открытость в коммуникациях;
ориентация вовне.

Project management возник и изначально развивался в узкоспециализированных отраслях. Однако уже через несколько десятилетий, непрестанно развиваясь и доказывая свою эффективность, он охватил различные сферы бизнеса. Особенно заметно его влияние в таких сферах, как:

IT-сектор и разработка нового программного обеспечения;
разработка новых видов промышленной продукции и их внедрение;
реконструкция и строительство;
проведение конструкторских, исследовательских и научных работ.

Как в корпоративном секторе, так и в государственных структурах замыслы часто объединяют в портфели или программы. Несколько взаимосвязанных инициатив, ориентированных на достижение одного общего результата, могут объединяться в программу. К примеру, программа улучшения оказания гражданам медицинской помощи может включать в себя проекты по улучшению подготовки медицинских кадров, модернизации и , разработке новых стандартов лечения и выпуску современных действенных лекарств от определенных болезней. Если же речь идет о портфеле, то здесь предполагается наличие инициатив разной направленности, объединяет их только единый источник финансирования.

В специализированной литературе иногда можно увидеть различия в понимании терминов "Project management" и "проектное управление". Это вязано с разным подходом к базовым понятиям, видом замысла и другими факторами. По стандарту ISO 9000 проект – это процесс, в то время как по нормам ICB IMPA – это действие или усилие. Соответственно, в этом вопросе зачастую под менеджментом понимается некая профессиональная культура и деятельность в социальных системах, а под управлением – воздействие на реализацию определенных процессов. Однако в большинстве источников эти понятия признаются тождественными с поправкой на специфику рыночных отношений.

Главные функции проектного менеджмента

Project management - это синтетическая дисциплина, которая объединяет как профессиональные, так и специальные знания. Последние иллюстрируют особенности той области, к которой относится начинание (строительство, экология, исследования, образование). Однако большое значение имеет изучение и анализ закономерностей, свойственных реализованным идеям из разных направлений человеческой деятельности.

К традиционным функциям проектного управления можно отнести:

целеполагание (формирование замысла, его инициация и разработка концепции);
планирование (создание четкой структуры и последовательности выполнения процессов, взаимосвязей между ними, календарное планирование работ, контрактов, поставок ресурсов);
организация (выполнение утвержденного плана, создание офиса и формирование команды, обмен информацией, заключение и сопровождение контрактов, размещение заказов на товары и услуги);
мотивация (разработка и внедрение системы стимулирования всех участников работ);
контроль (подготовка и подача отчетности о ходе работ, мониторинг стоимости и сроков выполнения, контроль качества, изучение мероприятий по уменьшению рисков, выполнения договоров).

Между функциональным и проектным управлением существуют серьезные отличия. Каждая система имеет свои сильные и слабые стороны, но работа по конкретным определенным замыслам признается более гибкой, прогрессивной и способной трансформироваться под влиянием новых условий.

К функциям общего (традиционного) менеджмента относятся:

стабилизация существующего состояния;
четко ограниченный круг задач для выполнения;
полномочия утверждены управленческой структурой;
работа проводится в устойчивых организационных структурах;
ответственность определена прописанными функциями
определение успеха – достижение определенных промежуточных результатов;
низкий уровень изменчивости условий работы.

Исходя из вышеперечисленных факторов, можно сделать вывод, что главные признаки функционального управления – это стабильность и предсказуемость.

Принципы же проектного управления отличаются от функционального:

деятельности свойственна неопределенность, идет постоянная работа с изменениями;
полномочия могут быть четко не распределены;
круг задач может меняться в зависимости от различных факторов воздействия;
задания могут быть межфункциональными, но в рамках проектного цикла;
деятельность направлена на инновации;
разрешение конфликтов – одна из важнейших задач;
результативность определяется по достижению конечной цели.

Следовательно, управление такого типа направлено на то, чтобы в нестабильных условиях выйти на требуемый результат за определенный отрезок времени с ограниченным ресурсом. Для этого необходимо подобрать и организовать работу высококвалифицированного персонала, а также внедрять новые технологии и управленческие решения.

Вместе с тем, нельзя полностью противопоставлять друг другу эти две управленческие системы. Они могут пересекаться и взаимно дополнять друг друга. Так, например, в общем управлении существует ряд основополагающих понятий, которые должен знать каждый грамотный проектный менеджер.

Руководитель проекта и требования к нему

Отличительной особенностью проектного управления является то, что основные права, а также ответственность за достигнутый результат сосредоточены в руках малочисленной группы людей или вообще одного человека – проектного менеджера. Это не предполагает того, что проектный менеджер способен знать все специфические особенности каждого процесса, его дело использовать свои навыки для подбора и наиболее эффективного распределения специалистов, а также разделения труда между ними.

Основная функция менеджера состоит в том, чтобы контролировать выполнение трех основных параметров:

Качество работ . Есть проверенные методы управления материальными и человеческими ресурсами, такие как диаграммы загрузки используемых ресурсов, матрицы ответственности исполнителей. Здесь проблема может заключаться в том, что нелегко формулировать задания, а затем самому же их и контролировать. В таких случаях используются разработанные методики по контролю качества.
Время . В помощь руководителю здесь разработаны разные программы по формированию и отслеживанию календарных графиков исполнения работ.
Бюджет . Специалист формирует финансовый план и следит за тем, чтобы не было перерасхода средств.

Компетентность управленца во внедрении новой задумки оценивается по таким компонентам: опыт, знания, умения, профессионализм, этика, ментальность (профессиональное мышление). Требования к компетентности специалистов прописаны в Body of Knowledge (Сводах Знаний), которые поддерживаются национальными или международными профессиональными ассоциациями. Более чем в 125 государствах утверждены такие Своды (PM BoK) и собственные системы сертификации.

Самой крупной организацией по сертификации управленцев является IPMA, в которой состоит 55 стран. Их стандарты разрабатываются, утверждаются и корректируются на основе главного нормативного документа организации ICB IPMA. В России на его основе Ассоциацией СОВНЕТ разработаны Национальные требования к компетентности специалистов (НТК), по ним проводится сертификация управленцев. Страны, не являющиеся членами этой организации, имеют свои собственные системы сертификации. Например, PMI в США, ENAA – в Японии, AIPM – в Австралии.

Нередко правильно подобранный проектный менеджер определяет успех всего предприятия. Этот специалист должен безошибочно управлять внешними и внутренними факторами, влияющими на внедряемую инициативу:

Относительно внешних факторов от менеджмента требуется:
- оперативная адаптация всех процессов к изменяющимся внешним условиям;
- управление устойчивым взаимодействием с другими субъектами, имеющими отношение к выполняемым работам.
Управляющее воздействие на внутренние факторы заключается в таких действиях:
- рациональное распределение и своевременное перераспределение выделенных для реализации начинания ресурсов;
- постоянная координация взаимодействия между участниками проекта.

Кроме контролируемых и управляемых внутренних параметров, таких как затраты на разработку, производство продукта, маркетинг, объемы производства, капиталовложения, цена, существует целый ряд внешних неконтролируемых параметров. К ним можно отнести экономические условия, экологическую обстановку, конкуренцию, вкусы потребителя, правовое поле, социальное окружение, доступ к ресурсам. Повлиять на них очень трудно, поэтому структура должна устанавливать и своевременно изменять свою деятельность с учетом этих факторов.

Преимущества проектного метода управления и его недостатки

Все большее количество бизнес структур, государственных и муниципальных организаций вводят в свою повседневную деятельность элементы проектного управления. Такой подход в последние несколько лет продвигают даже Президент и Правительство России. Какие же преимущества дает такая методика работы?

Исследования авторитетных международных организаций доказывают, что внедрение в управление проектных методологий позволяет уже в первые несколько лет существенно повысить показатели эффективности. Вполне реальна 20% экономия средств, а также сокращение на 20-25%. Затраты непосредственно на интегрирование новых методик в работу составляют несколько процентов от общей суммы всего замысла и окупаются, как правило, в течение 1-2 лет.

Новый управленческий подход открывает перед бизнесом и государственными организациями такие перспективы:

четкое определение приоритетов деятельности;
однозначная формулировка ожидаемых результатов и целей;
практика облечения инициатив в четкие структурированные формы проектов или программ;
грамотный учет возможных рисков и поиск путей их нивелирования;
выход на четкие критерии успешности работы;
оптимизация ресурсных затрат компании;
повышение мотивации персонала.

К недостаткам перехода на новую методику можно отнести такие факторы:

Переходный период . Он может затянуться из-за незнания руководства основ Project Management или из-за саботажа руководителей среднего уровня, которые могут потерять свое влияние.
Недостаток ресурсов . Распыление средств между разными замыслами может негативно отразиться на основной операционной деятельности компании, особенно если она ограничена в финансовых возможностях.
Кадры . Без наличия квалифицированного проектного менеджера процесс может забуксовать. Часто приходится привлекать управленца со своей командой со стороны.

Однако, несмотря на все сложности, проектное управление во всем мире набирает обороты. Оно не стоит на месте, оперативно развивается и постоянно соответствует ситуации, сложившейся на данный момент времени.

В чем бы ни заключалась ваша работа и ваш функционал, так или иначе вы занимаетесь проектами. И ваша способность планировать, организовывать и завершать проекты - это ключ к высокому уровню продуктивности, производительности и хорошему вознаграждению. И это - тоже тот навык, который стоит тренировать!

По данным Стэндфордского университета, способность работать вместе с командой по реализации крупномасштабных проектов - самое высокооплачиваемое и необходимое качество лидера, поскольку почти каждая важная задача в бизнесе требует координирования многих людей и аспектов.

Важность и ценность вашей работы в значительной степени определяется количеством многозадачных проектов, которые вы выполняете. Каждый раз, когда вы успешно завершаете комплексную задачу или проект, вы готовите себя к еще более крупным проектам в будущем.

Итак, сегодня вы познакомитесь с несколькими важными секретами управления проектами.

1. Определение идеального желаемого результата.

Задайте себе вопрос: «Если мы выполним эту задачу идеально, то что станет идеальным результатом?»

Определите идеальный результат проекта с точки зрения человека, который впоследствии будет пользоваться результатами вашего труда или этим проектом. Если необходимо, пообщайтесь с руководителем, скажите: «Если этот проект будет выполнен на высшем уровне, то как он будет выглядеть? Что произойдет?» Начните с абсолютно четкого определения своих целей и затем работайте из сегодняшней точки.

2. Постановка реалистичных сроков завершения проекта.

Определите идеальный срок завершения проекта, потом установите промежуточные и контрольные сроки исполнения, а затем заложите дополнительное время на неожиданные проблемы.

3. Составление списка всех необходимых этапов для завершения проекта наилучшим образом.

Человек, у которого есть полный список всех необходимых этапов, обладает властью и полномочиями.

Планируйте список обратным образом, начиная с самого последнего, что нужно сделать перед сдачей проекта (или задачи), затем предпоследний этап и так двигайтесь к сегодняшней точке.

Спросите себя: «Какую дополнительную информацию мне нужно будет собрать, чтобы завершить задачу?» И сделайте сбор этой информации самостоятельной задачей в списке того, что нужно выполнить.

4. Назначение ответственных и делегирование задач каждому члену команды с указанием сроков исполнения.

Каждый человек должен подтвердить, что он будет выполнять свою часть работы с определенным уровнем качества и к определенному сроку. Работая по проекту, каждый должен понимать, что делают другие члены команды, что от них ожидается и к какому сроку. Каждый должен понимать, какой вклад вносят коллеги в общее дело.

5. Запланируйте время и место, когда будете проверять ход выполнения проекта.

Иногда эта контрольная процедура может проводиться онлайн, чтобы проверить, выполнил ли тот или иной человек свою часть проекта.

Иногда это можно делать по электронной почте или с помощью телефона, в некоторых случаях лицом к лицу во время регулярных совещаний, но, тем не менее, процесс контроля тоже должен быть запланирован, чтобы убедиться, что все идет по расписанию.

6. Просчитайте риски.

Есть правило в бизнесе, которое гласит, что все стоит вдвое дороже и занимает втрое больше времени, чем вы ожидаете.

Никогда не ожидайте, что все будет делаться в рамках той суммы, которую вы заложили, и в рамках того расписания, которое вы составили.

Еще на старте уделите время тому, чтобы выявить все проблемы и сложности (например, в отношении времени или денег), с которыми вы, скорее всего, столкнетесь при реализации проекта. В рамках предвидения или ожидания кризиса, вы составляете список всего, что может пойти не так и способно поставить под угрозу реализацию проекта: кто-то может заболеть, возможно, у вас будет недостаточно ресурсов, бюджета, возможно, ключевой человек не будет обладать информацией, кто-то не сможет выполнить важный этап проекта.

7. Разработайте запасной план, план Б.

Это серия альтернатив - того, что вы можете сделать, если случится неизбежное. Интересно, что отличительная черта высокоэффективных людей состоит в том, что они заглядывают в будущее и составляют альтернативные планы на случай, если случится что-то непредвиденное.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Управление проектом -- это применение знаний, навыков, инструментов и методов для планирования и реализации действий, направленных на достижение поставленной цели в рамках проектных требований.

На протяжении многих веков человечеству приходилось реализовывать множество проектов. Возрастающая сложность проектов, с одной стороны, и накопленный опыт управления, с другой, сделали необходимым и возможным создание идеологии и методологии управления проектами. Бурное развитие кибернетики, теории управления и исследования операций в середине 20 столетия позволило создать ряд формальных моделей и тем самым заложить систематическую научную основу управления проектами.

Управление проектом предполагает использование дух методологий: традиционной и методологии PMI.

Управление проектом состоит из четырех основополагающих процедур:

· Определение среды проекта.

· Формулирование проекта.

· Планирование проекта.

· Техническое выполнение проекта (за исключением планирования и контроля).

Важным этапом в осуществлении управления проектом является составление бизнес-плана. Бизнес-план - это эффективный инструмент планирования проектно-инвестиционных мероприятий в соответствии с потребностями рынка в условиях изменяющейся внешней среды.

Для того, чтобы бизнес-план был успешно реализован в жизнь, необходимо знать, актуален ли данный проект на конкретном рынке или нет.

1. Сущность, понятие управления проектами

Проектное управление, как научная дисциплина, зародилось около полувека назад. За прошедший период ее основателям и последователям удалось добиться значительных успехов - были выработаны фундаментальные понятия, сформулированы основные принципы ведения проектной деятельности, дано развернутое описание структуры проекта. В то же время говорить об окончательном становлении этой области человеческих знаний пока рано. Экономические условия постоянно эволюционируют, и вместе с ними трансформируются подходы к проектному управлению.

Прежде чем перейти к непосредственному раскрытию проблем проектного управления, раскроем ряд связанных между собой понятий «управление», «проект» и «управление проектом».

Существует множество определений управления. Понятие «управления» можно рассматривать как

· науку (систему упорядоченных знаний в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления);

· искусство - способность эффективно применять данные науки управления в конкретной ситуации;

· функцию - целенаправленное информационное воздействие на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направить их действия и получить желаемые результаты;

· процесс - совокупность управленческих действий, которые обеспечивают достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на "входе" в продукцию на "выходе";

· аппарат - совокупность структур и людей, обеспечивающих использование и координацию всех ресурсов социальных систем для достижения их целей.

Согласно словарю Даля можно дать определение проекта: проект (франц. план, предположение, предначертание) - задуманное, предположенное дело, и самое изложение его на письме или в чертеже. Проектировать (франц. задумать, загадать) - сообразить и предположить к исполнению.

Таким образом, управление проектами (англ. project management) -- область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются определённые цели, а также оптимизируется использование ресурсов (таких как время, деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.) в рамках некоторого проекта (определяющего конечный результат и ограничение по времени и/или другим ресурсам).

Все проекты можно охарактеризовать по степени сложности и неопределенности. Управление проектом - это управление деятельностью по проекту, осуществляемое посредством планирования и выполнения работ, координации действий специалистов и организаций, участвующих в проекте. Управление проектом состоит из пяти основных процедур, четыре из которых относятся к планированию и контролю выполнения проекта:

· Определение среды проекта.

· Планирование проекта.

· Техническое выполнение проекта (за исключением планирования и контроль

· Контроль над выполнением проекта.

В общем виде этапы планирования и управления проектом можно обрисовать в схеме (см. рис.1).

Данная методология управления проектом является традиционной. Существует также процедура управления проектом по методологии PMI. Он включает в себя следующие этапы:

· Определение требований к проекту;

· Постановка чётких и достижимых целей;

· Балансирование конкурирующих требований по качеству, возможностям, времени и стоимости;

· Адаптация спецификаций, планов и подходов для нужд и проблем различных стейкхолдеров.

Проект, по сути, состоит из следующих структурных элементов:

1. Цель проекта. Конечный результат, выход, продукция, определяемая в терминах затрат, качества и времени реализации.

2. Сложность. Для достижения целей проекта необходимо решить множество задач. Отношения между задачами могут быть довольно сложными, особенно, если в проекте много задач.

3. Уникальность. Проект - это разовое начинание, которое не будет повторяться. Даже “повторяющиеся” проекты, например, по строительству еще одного предприятия по той же проектной документации, значительно отличаются друг от друга использующимися ресурсами и средой реализации.

4. Ограниченность во времени. Проект имеет начало и конец. Для его реализация необходима временная концентрация ресурсов. По минованию надобности, ресурсы используются на другие цели.

5. Жизненный цикл. По мере реализации проекта, изменяется потребность в тех или иных ресурсах. Это изменение идет в определенной предсказуемой последовательности.

Все проекты можно разделить по принципам сложности (размеры, стоимость, количество участников) и неопределенности (достижение целей, затраты, сроки, качество).

Неопределенность - влияет на планирование.

Сложность - влияет на управление проектом.

По сути, методология PMI - это усовершенствованный традиционный подход, преобразованный с учетом требований, предъявляемых к управлению проектами сегодня. Поэтому, чтобы рассмотреть подетально каждую процедуру управления проектом, воспользуемся традиционной методологией.

Этап 1. Понимание среды проекта. Среда проекта состоит из факторов, которые могут оказать влияние на проект в ходе его выполнения (экономические, политические, внутрифирменные и прочие). Среда определяет способ реализации проекта:

· На масштабы и сроки выполнения одних проектов могут влиять другие проекты, выполняемые организацией.

· Среда проекта - главный источник присущей проекту неопределенности.

Этап 2. Формулирование проекта. В основе формулирования проекта лежат три элемента:

· Цели проекта - конечный результат;

· Задачи проекта - спектр работ по проекту;

· Стратегии - пути достижения цели.

Рисунок 2. Треугольник целей проекта

При управлении целями проекта используют классическую форму тройственности (см. рис.2), которая описывает баланс между объемом, стоимостью, временем и качеством. Качество было добавлено позже, поэтому изначально именована как тройственная ограниченность.

В том или ином проекте могут превалировать различные показатели цели.

Иной подход к управлению проектами рассматривает следующие три ограниченности: финансы, время и людской ресурс. При возникшей необходимости сокращения сроков (время), можно увеличить количество занятых людей для решения этой проблемы, что непременно приведет к увеличению бюджета (стоимость). За счет выполнения этой задачи быстрее можно избежать роста бюджета, уменьшая равную величину затрат в любом другом сегменте проекта.

Также во второй этап управления проектом входят определение спецификации проекта (в письменном и графическом виде приводится информация, используемая для определения результатов и сопутствующих условий) и стратегии проекта. Стратегия разбивает проект на этапы. Этапы разбивают проект на ограниченные временные промежутки. Этапы могут быть очень простыми: начальный, средний и конечный.

Этап 3. Планирование проекта. Это очень важная процедура, от которой в целом зависит дальнейший успех проекта. На этом этапе определяются такие важные критерии как:

· Стоимость и сроки проекта;

· Объем необходимых ресурсов;

· Распределение работ между участниками проекта и контроль результатов;

· Влияние на проект каких-либо изменений.

Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов. Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации. Планирование осуществляется в пять шагов:

Рисунок 3. Планирование проекта.

Этап 4. Техническое выполнение проекта.

После утверждения формального плана на менеджера ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в выполнении проекта можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Этап 5. Управление проектом - процесс связи теории (плана) с практикой (мероприятиями плана).

Управление проектом предусматривает принятие ряда решений:

· Как осуществлять мониторинг проекта на предмет его продвижения к цели.

· Как достичь показателей проекта, сравнивая текущие показатели с плановыми.

· Как вмешаться в проект, чтобы скорректировать его, привести в соответствие с планом.

2. Разработка концепции проекта

Любой инвестор, прежде чем вложить деньги задается вопросом:

в какой проект стоит вложить деньги (средства)?

сколько (хотя бы примерно) этих средств будет нужно?

когда вложенные средства начнут приносить доход?

сколько прибыли на вложенные средства можно получить?

и, наконец, если средства ограничены, а они зачастую ограничены, то где взять деньги для проекта?

Разработка концепции состоит из двух этапов:

Формирование инвестиционного замысла (идеи) проекта;

Анализ инвестиционных возможностей.

1. Формирование инвестиционного замысла (идеи).

Причины появления замысла и проектов:

Неудовлетворенный спрос;

Избыточные ресурсы;

Инициатива предпринимателей;

Реакция на политическое и социальное давление;

Интересы кредиторов и т.д.

Полученные на этапе формирования идеи проекта результаты оформляют в виде так называемого резюме проекта - аналитической записки, излагающей суть проекта

2. Анализ инвестиционных возможностей.

Этот анализ состоит из следующих этапов:

изучение прогнозов экономического и социального развития регионов осуществления проекта;

формирование инвестиционного замысла инвестора и изучение условий его осуществления;

предпроектное обоснование инвестиций, анализ альтернативных вариантов и выбор проекта;

подготовка вариантов о намерениях;

разработка предварительного плана проекта;

выбор и согласование места размещения объекта;

экологическое обоснование проекта и его экспертиза.

3. Структура проектного анализа

Любой проект должен быть рассмотрен со всех сторон (позиций):

технический анализ;

коммерческий анализ;

финансовый анализ;

экологический анализ;

организационный анализ;

социальный анализ;

экономический анализ;

структурный анализ.

Стоимость денег во времени

Проект разрабатывается задолго до реального начала осуществления проекта, сама реализация проекта может длиться годами и десятилетиями. Деньги же тратятся сегодня, и будут тратиться в течение долгого времени, а прибыль, которую мы ожидаем, появится не сразу. Но мы знаем, что выплаченная сегодня одна гривна стоит дороже обещания заплатить ее через год.

Разноценность национальной валюты во времени происходит по следующим причинам:

например, снижение покупательной способности и общее повышение цен;

процентный доход (если рубль отнести в банк);

риск (кредитор может не выполнить свои долговые обязательства)

В проектном анализе принят метод уравнивания разновременных денег, так называемое дисконтирование.

Будущая ценность сегодняшних денег.

Условия: Норма дисконта 10% годовых, Инвестируется 100 рублей.

Период предполагаемой работы инвестируемых денег	Сумма инвестиций, руб.	Коэффициент дисконтирования	Будущая ценность сегодняшних денег, руб.

Таким образом, будущая ценность сегодняшних денег определяется по формуле:

FVк=РV (1+E)Є

Где FVк - будующий доход на каждом шаге;

PV - настоящая сумма.

а - число лет;

Пример: Сегодняшняя ценность будущих денег. Условия те же.

Срок возврата денег	Долг, руб.	Коэффициент дисконтирования	Сегодняшняя стоимость возвращенного долга, руб.

Таким образом, сегодняшняя ценность будущих денег определяется:

Эффективность проекта характеризуется рядом показателей, отражающих соотношение затрат и результатов применительно к интересам сторон, участвующих в проекте.

Различают следующие показатели оценки эффективности инвестиционного проекта:

показатели коммерческой (финансовой) эффективности, учитывающие финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников;

показатели бюджетной эффективности, учитывающие и отражающие финансовые последствия проекта для государственного, регионального или местного бюджета;

показатели экономической эффективности, учитывающие затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов непосредственных участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение.

Показатель эффективности инвестиций.

Метод расчета коэффициента эффективности инвестиций, это, в принципе, то же самое, что и рентабельность инвестиций.

КЭИ = ЧП /(К - ЛС)

проект управление инвестиционный

где, ЧП - чистая прибыль (балансовая прибыль за вычетом отчислений в бюджет);

ЛС - ликвидационная стоимость проекта.

Лучше все-таки КЭИ определять с дисконтированием денежных потоков.

Заключение

Эффективное управление проектами -- это интеграция информационных систем планирования с управленческими процедурами и организационной структурой. При этом покупка удачного программного обеспечения не равносильна успешной постановке управления проектами в организации. Именно качество внедрения системы определяет различие между «хорошим» и «плохим» пакетом.

Управление проектом - это сложный процесс, включающий в себя определенные этапы. На каждом из этих этапов необходимо постоянно контролировать процесс принятия управленческих решений, проводить доскональный мониторинг.

От проведения данных процедур во многом зависит успешность всего проекта в целом.

Для того, чтобы проект был претворен в жизнь, необходимо четко спланировать множество деталей:

· Структуру кадров

· Обеспеченность финансами

· Будущие объемы продаж и цены на продукцию прочее.

От того, как правильно составлен бизнес-план в целом зависит успех будущего проекта, динамика роста объемов производства и прибыльности.

Список используемой литературы

1. Управление проектами. Под ред. Шапиро В.Д. СПб.: ДваТри, 2005.

2. Циферблат Л.Ф. Бизнес-план: работа над ошибками. М.: Финансы и статистика, 2000.

3. Высоцкий Л.Л., Михайлов А.П., Дащук Т.Г. Администрирование проекта. - Новосибирск: Соцтехсервис, 2007. - 63 с.

4. Высоцкий Л.Л. Управление проектами: традиции и новизна. - Новосибирск: Тема, 2005. - 291 с.

5. Бушуев С. Д., Морозов В. В. Динамическое лидерство в управление проектами. - К.: ВИПОЛ, 2009. - 312 с.

6. Михеев В. Н. Смешанные команды проекта: методологический аспект. Сб. трудов Международного симпозиума "Современное управление проектами: объединение профессионалов для достижения индивидуального успеха", Санкт-Петербург, 14 - 16 сентября 2010 г.

7. Михеев В.Н. Смешанные команды проекта: организационно-деятельностная парадигма. Сб. трудов Международного симпозиума СОВНЕТ/06 "Управление проектами в переходной экономике: инвестиции, инновации, менеджмент", Москва, 4 - 6 июня 2006 г.

8. Шапиро В.Д. Управление проектами. - СПб.: «ДваТри», 2004. - 610 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Понятие и характерные свойства проекта, его отличительные особенности и значение. Этапы разработки концепции проекта и критерии оценивания его практической эффективности. Планирование и методы управления проектами. Оценка и управление возможными рисками.

курс лекций , добавлен 24.02.2011

Классификация базовых понятий управления проектами. Отличие проекта от производственной системы. Жизненный цикл и фазы проекта. Процессы управления проектом, исполнения и контроля, анализа. Примерная команда проекта, его внешнее и внутреннее окружение.

курсовая работа , добавлен 17.11.2013

Управление проектами как творческий процесс. Методология проектного менеджмента. Технологии управления проектом. Основные виды проектов, их цели и реализация. Формирование бюджета проекта, риски и жизненный цикл, особенности организационной структуры.

курсовая работа , добавлен 23.11.2010

Субъекты и объекты инновационной деятельности. Роль инноваций в деятельности организации. Продуктово-тематический и календарный план инновационного проекта. Содержание и этапы разработки его концепции. Мотивация и организация управления проектом.

курсовая работа , добавлен 01.12.2013

Теоретические основы систем управления проектами. Планирование проекта: разработка концепции, проектирование, структуризация, поточная организация работ, материально-техническая подготовка. Календарное управление и контроль за реализацией проекта.

курсовая работа , добавлен 22.03.2011

Сущность, понятие и основные виды управления проектами развития недвижимости. Понятие девелоперского проекта и основные особенности управления коммерческой недвижимостью. Финансово-экономическое обоснование проекта. Анализ рынка торговой недвижимости.

курсовая работа , добавлен 25.03.2011

Проекты, реализуемые в различных областях и разными специалистами. Жизненный цикл проекта. Основные функции и подсистемы управления проектами. Организационные структуры управления проектом. Обоснование целей проекта и способов их удовлетворения.

курсовая работа , добавлен 20.09.2013

Определение функции управления проектом. Ряд важнейших характеристик проекта, их подсистемы, организационные формы, разновидности, методы управления. Базовые виды деятельности, которые должны осуществлять управляющие работники на всех уровнях проекта.

курсовая работа , добавлен 07.06.2009

Определение понятия "проект". Характеристики проекта как объекта управления. Функции управления проектами. Список компетенций менеджера программного проекта. Выработка концепции реализации проекта, ее апробация и экспертиза. Жизненный цикл проекта.

презентация , добавлен 14.08.2013

Основные понятия проектного менеджмента. Становление направления "Управление проектами" в Республике Казахстан и Российской Федерации. Планирование как основа управления ресурсами. Основные концепции управления персоналом. Управление разработкой проекта.